Ad essere soggetti di controllo del management strategico sono le implementazioni delle scelte strategiche.
Mentre nella pianificazione strategica ad essere controllate erano soltanto i programmi e piani e non gli obiettivi. Il momento di controllo per la pianificazione strategica era considerato come un punto debole per la stessa. Il controllo, infatti, e l’intera pianificazione non teneva conto dei rischi, delle minacce e delle opportunità che potevano avvenire in un mercato dinamico.
Il controllo strategico si occupa della verifica dei meccanismi di definizione del budget integrando anche la verifica, la valutazione ed eventuale correzione di obiettivi e programmi strategici. L’obiettivo del controllo dell’implementazione è quello di valutare quali sono gli effetti delle azioni strategiche intraprese fino a quel momento. In questo modo, si può determinare se la strategia è ancora valida o meno.
Il controllo strategico deve decidere a priori quali saranno le unità organizzative da controllare e definisce quali variabili debbano essere costantemente poste sotto esame. Si tratta di un processo di controllo molto più creativo rispetto a quello effettuato nella pianificazione strategica basato, in quel caso, soltanto su variabili finanziarie di breve periodo.
Nel corso degli anni varie scuole di pensiero si sono avvicendate e diversi sono stati gli approcci al controllo strategico. Dopodiché c’è stata la concezione che le organizzazioni dovrebbero analizzare i piani strategici come dei punti di partenza per il loro percorso. Un percorso composto da tappe e in cui ciascuna tappa venga verificata in modo costante.
Le informazioni su cui si basa il controllo strategico provengono da tutti i livelli dell’azienda. La loro interpretazione avviene a tutti i livelli aziendali e non solo ad opera del top management. In questo modo, ci si serve della cultura aziendale che regna a tutti i livelli dell’organizzazione. Sarà sempre il top management a decidere se cambiare o meno il percorso strategico. Ad essere verificato resta il piano stesso in relazione all’ambiente in cui l’organizzazione opera. Si tiene, dunque, conto del contesto competitivo. A beneficiare di questo tipo di controllo è anche la pianificazione stessa che può essere, in questo modo, maggiormente adattiva ed innovativa.
Se l’ambiente in cui l’organizzazione si colloca è piuttosto stabile allora il controllo ha lo scopo di verificare se gli orientamenti organizzativo-strategici possono essere riconfermati privilegiando una gestione continuativa. Attraverso il budget strategico si può gestire questo processo assicurando l’integrazione tra strategia ed operatività. Budget operativo (di breve termine) e budget strategico (di lungo termine) andranno ad essere inquadrati per ciascuna unità dell’organizzazione. I budget operativi analizzeranno le attività commerciali, produttive ed economico-finanziarie dell’organizzazione mentre i budget strategici terranno conto degli investimenti e della competitività aziendale. I primi pensano all’allocazione delle risorse i secondi alle attività strategiche.
L’intero controllo si basa sulla creatività, come abbiamo detto più sopra. Ciò significa che gli obiettivi vanno verificati tenendo conto di parametri qualitativi che sono parecchio complessi da gestire. Si tratta dell’ambiente e del business che sono variabili dinamiche che potrebbero rendere il piano strategico inappropriato.
Le variabili che possono interferire sono:
Crescita macroeconomica
Cambiamenti politici e sociali
Modifiche dei prezzi, dei costi e delle capacità di settore
Innovazioni tecnologiche
Dal grafico che vi proponiamo di seguito è semplice evidenziare come il controllo atto a correggere venga attuato sia sulle azioni che sugli obiettivi e i piani.
La gestione strategica è un’evoluzione della pianificazione strategica che evidenzia la coerenza e l’integrazione della struttura aziendale. A divenire centrale anche le fasi operative con un controllo maggiormente orientato ad un contesto strategico.
Antonino Loggia © Riproduzione Riservata
