Dopo aver fatto una prima analisi della gestione dei conflitti organizzativi, che rientrano nella terza e ultima variabile organizzativa nota come potere organizzativo, passiamo a esaminare le situazioni di potenziale conflitto che si possono manifestare in una struttura organizzativa come quella di un’azienda.
Concludiamo, così, il discorso sulle variabili organizzative, elementi di estrema importanza nell’analisi di un sistema organizzativo.
Iniziamo a dire che il presupposto per un’eventuale conflittualità nei rapporti organizzativi orizzontali è rappresentato dalla suddivisione degli obiettivi generali in sotto-obiettivi divisi per funzione, e questo tra enti che lavorano in condizioni d’interdipendenza e sequenzialità del flusso. Possiamo fare un esempio concreto di quanto è stato appena detto. Un obiettivo di fatturato e di redditività delle vendite chiama in causa diversi tipi di funzioni: le funzioni Acquisti, per il costo delle materie rifornite, Produzione, per gestire correttamente ed efficientemente i fattori tecnico-produttivi, Marketing, per definire il prodotto, scegliere i canali e fissare il prezzo, Commerciale, per le vendite e la penetrazione operativa sui clienti, Amministrazione, riguardante la politica dei pagamenti e degli incassi.
Gli obiettivi di funzione possono essere assegnati verticalmente a ogni responsabile di funzione. In condizioni di difficoltà, però, o d’imprevisti esterni, si affida la risoluzione dell’onere e del contributo risolutivo alle doti di trattativa e di relazione dei singoli responsabili. Una serie ricorrente di fattori ci può dare le basi per comprendere e risolvere i conflitti. Vediamo, quindi, dove si possono manifestare situazioni di potenziale conflitto:
Quando vi è un dualismo tra responsabili anziani e responsabili più giovani. I primi sono psicologicamente più pronti a mantenere lo status quo, i secondi privilegiano il cambiamento e l’innovazione.
Tra organi di linea e organi di staff. Questo succede per l’interpretazione del ruolo e la volontà di influenzare le scelte e portare dei cambiamenti.
Tra i responsabili di unità interne all’ambiente aziendale, come ad es. la Produzione, e unità di confine con l’esterno, come la Commerciale e gli Acquisti. I primi lavorano per conservare stabilità, mentre i secondi tendono a orientarsi maggiormente verso le condizioni esterne.
I conflitti hanno da sempre manifestato una natura distruttiva, per questo viene dato loro un giudizio generalmente negativo. Se lo consideriamo da un punta di vista etico, possiamo dire che attraverso di esso si attuano i cambiamenti e i gruppi di minoranza rendono evidente la propria avversione e si oppongono alla maggioranza e allo status quo. Considerandoli positivamente, possiamo dire che evidenziano i problemi e ne sollecitano la loro soluzione attivando un processo di cambiamento. Se, invece, li consideriamo negativamente, i conflitti rappresentano una fonte d’inefficienza perché portano a una mancanza di cooperazione nel processo di produzione economica, e per questo devono essere eliminati, perché portano ostilità e instabilità all’interno dell’organizzazione.
Le tre variabili organizzative, struttura di base, meccanismi operativi e il potere organizzativo sono tre categorie logiche schematiche, che, però, possono portare alla comprensione di fenomeni più complessi. Anche se, generalmente, sono sempre tutte e tre presenti e influenti in un sistema organizzativo, è la prevalenza di uno o due sugli altri che caratterizza in un modo peculiare il sistema.
E’ importante che ci sia, in un’impresa, un giusto bilanciamento di tutte e tre, ma in caso di squilibrio, è fondamentale capire a quale modello si tende. In questo modo si possono capire le disarmonie esistenti e le tendenze dello stesso sistema organizzativo.
Presto introdurremo e analizzeremo il concetto di ruolo, importante per l’analisi di una struttura organizzativa.
